突破工作的瓶颈 | 没有将心，何谈将职？

任何一个大将都不是一出生下来就注定是大将的，都是从零开始的，这点人人平等。

从完全不懂，到了解，然后会干到熟练，最后通过不断的对工作内容深入全面的思考，最后到达精通，都是长时间的淬炼、磨练才能培养出扎实的能力与丰富的经验。

待其做出成绩之后，才能获得组织信任认可，始能独当一面、担负更重大的责任。

那么一名员工新人，何以能够突破重重障碍，最终被提升为大将呢？

这里面有什么秘诀？

不想当将军的士兵不是好士兵，这里面关键就在一个“想”字，关键就是要看：一个人是否有这样远大的目标和超越突破自己的张力。

想不想成为大将，也就是有没有 “将心” 是关键。

当然这个“想”不是指我们通常意义上的想，而是要从  “思考习惯” 与 “任事心态”  两个方面来看。 

是对你个人利益负责，还是对你的小团队利益负责，还是对公司负责？还是对顾客价值负责？

因此，思考范围的大小，是分辨能否成“将”的一个重要关键所在。 

再来说第二个任事心态，也就是我们常说的一个人做事 “被动” 还是 “主动” 。

被动的心态也就是打工的心态，这种工作心态往往认为公司是老板的，跟他没关系，给多少钱办多少事，能把事情做的刚好就不错了。 

主动的心态是一种创业者心态，他们能够把工作当自己的事业一样去开拓，总是不满足于现状，不满足于现有的标准，总想着可以把自己负责的事情做的更好，超出预期，比标准更好。 

当然这两种任事心态也有共性，就是是把事情“完成”， 但认知和心态的差异，决定了结果的差异。

现在有很多人，他们很努力的工作，他们的目标就是完成就好。只要事情被安排下来，保质保量完成便是他们追求的最高目标。

这是大部分人的心态。因为这种方式能最保险的让他们处于一个相对安全的状态， 

但实际上，他们的内心是缺乏安全感的。

而另一部分人，他们追求的是价值提升。

一件事情对他们来说，目标不是刚好完成，而是更有意义的完成、 超预期的完成。

如果你想表现出色，可以试着问问以下问题：

是的，真正的出色不仅仅是要完成任务，而是要超预期！

我们每个人在工作中，都要在成本、效率、体验等维度上寻找突破性的提升，寻找新思想、新方法和新行动，由此创造出了新的 “增量价值”。

创造 “增量价值”的人，是在为自己工作，是把公司和个人目标实现有机的统一。

创造“增量价值”的人，才有可能将自己置于价值跃迁的 “可能性”之上，在机会来临之时，能够搭上机会的公交车。

机会总是留给有准备的人的，也只有有实力的人才能在机会来临的时候抓得住。

另外一方面，我们要注意区分一种“被动的积极”和“主动的积极”。很多人看似都非常努力和积极的工作，但是还是有些差别。

被动的积极的做事逻辑是：“要我做什么”。

主动的积极的做事逻辑是：“我要做什么”。

优秀的员工或基层主管，往往有强烈的意愿想把上级主管交付的任务做好，因此，他会倾注百分之百的心力，全力达成任务。

久而久之，他会慢慢形成“主管交付、努力达成”的标准动作。

不自觉落入“习惯性等待主管交付”的惯性，进而形成一种“被动的积极”。

因为是“被动的积极”，便丧失“主动的积极”的思考。不主动思考如何提升岗位价值？如何自我丰富工作内涵的能力？如何做的更出色？有没有更好的方法？也就是说缺乏大将的 “独立积极主动思考”的特质。

我们要非常注意区分这两种心态，因为表面看起来他们都在积极的工作。

有没有“将心”，思考习惯与任事心态是成为大将的先决条件。

有了“将心”，才有可能成为 “将才” 或是 “潜力人才” 。

之前看到一个文章总结的一个人是否是将才，可以看三个方面：  

一:  想打仗（想做事）

二:  会打仗（会做事）

三:  打赢仗（做成事）

如下图：

考察是否是将才，必须从这三个方面系统综合考量。 

“会打仗”是个人能力问题，这个大都是可以培养的，需要的是时间。

“打赢仗”主要是看一个人能不能遇到困难不断挑战、遇到挫折从不退缩，总能千方百计，必达目标的素质和耐力。打赢仗拼的不是一时一地的成败，再牛的人也有失败的时候，但最终能走向胜利。

第一位的首先还是 “想打仗”，也就是“将心”，只有想打仗，才会不断的提升打仗的能力和最终打赢仗，将心而且只能激发，不可培养。

没有“将心” 遇事就不可能敢于担当，也不会敢于挑战，决策怯弱，不敢拍板，把责任推给别人或上级。

我们工作也不仅仅是为了流程、制度负责，而是要为“成果”负责。流程只是为了实现成果的一个手段。

再符合流程和制度，如果成果不好，那就是失职！

如果不利于责任成果，尤其是在非常时期，我们需要敢于打破常规，做出例外决策，这才是领导者责任和领导力的体现。

我们不妨观察一下身边的人，有的人天生不敢承担责任，各种推卸；有的人决策顾忌，不敢打破一些既定的流程、规则，宁愿城门失火，也不敢越雷池一步。

我们是判断得出来的，这样的人，不会是有“将心”的人， 也不可能成为“将才”。

如果我们将各层人员的 “职” 与 “心” 是否匹配作为一个检视的角度，粗略的可以画出一张潜力人才表：

一个“心大于职”的人员，必然会成为组织中的“潜力人才”；当公司想要刻意栽培时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利。

一个“心等于职”的人员，虽能够将当前岗位的职务做好，却无法再向上提升，最终只能止步不前，殊为可惜。

一个“心小于职”的人员，特别是中高阶经理出现 “将职士心” 甚至 “将职兵心” 现象时，则就会出现工作懈怠，不仅无法发挥出“将”应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其造成的影响程度很大，必须特别留意。

因此，无论你是主管还是员工，都需要特别注意“将心”。

对主管来说，主管在看人识人时，必须留意其是否具备“将心”，务必要挑选出能力与格局都能与时俱进的潜力人才，才不至于以后出现 “恨铁不成钢” 之憾； 

对于已担任 “将职”、“士职”，但 “心小于职” 者，自己就要特别留意了。

对员工个人来说，则可自我检视是否具备“将心”，通过对比，从而看到自己的差距，不断刻意扩大自己的思考范围、提升主动的任事心态，逐渐培养“将心”，让自己也走在通向 “将才” 的道路上，最终有机会出任 “将职”，走向人生巅峰。