目睹 感受 改变
与春花老师约定的“十年陪伴”在2019年迎来了第二年，而我们的学习方式增加了外部学习的高管游学。第二次游学，德拓高管游学团一行十七人来到了「深圳」——这座年轻的、正处在飞速成长阶段的创业之都。
在两天的游学中，我们走访了TCL旗下的大型高新科技企业——华星光电、中国领先的互联网企业——Tencent腾讯。在TCL副总裁许芳老师的陪同下「目睹、感受与改变」，聆听了林沛、许芳、王龙、舒润哲四位老师的精彩分享，度过里两天充实的学习生活，每一位同事都受益匪浅，记录下了他们的心得体会。
| TCL集团华星光电
华星光电是深圳市建市以来单笔投资额最大的工业项目，也是深圳市政府重点推动的项目。在这里，华星光电的整合厂厂长与大家分享了传统实体企业如何从“制造”转向“智造”，以制造为出发点，完成效益最大化的体现，创建企业智慧大脑。
许芳老师——TCL集团副总裁、人力资源总监兼TCL集团领导力开发学院院长，TCL多媒体科技控股有限公司（上市公司）执行董事，TCL通讯科技控股有限公司（上市公司）董事，与学员们分享了关于TCL是如何「突破转型、人员先行」组织成长的过程与故事。
| Tencent 腾讯
腾讯作为中国领先的互联网企业，已是拥有十亿级别月活产品、市值万亿元的巨型企业，更是时刻在思考、变革和进步，以迎接应对层出不穷的新兴挑战。
腾讯云副总裁王龙分享了如何从ABC到产业互联网，组织发展部舒润哲分享了“腾讯创新六论”，深入了解到腾讯对于“创新”哲学式的总结思考。
正如许芳老师说那句话，游学的真谛在于「目睹、感受、改变」，最终落实在行动上，游学结束后，德拓游学团的小伙伴们将自己的感受记录下来，深入思考，并在今后的工作中付诸实践，落实行动。陈春花老师也曾说过：“人的高度是由双手来决定的，思考并付诸行动才是关键”。每一次游学过后都会有不一样的感受，而只有将每一次的感受都通过思考而获得的改变，才是游学价值的最大体现。
今天我们也将跟大家分享此次深圳游学三篇优秀心得（得到春花老师点赞心得），一同学习，提升自我。
「徐笛子」
5月17-18日，知室组织“花老师赋能企业游学团”赴深圳参访TCL集团华星光电技术有限公司/TCL大学及腾讯公司总部，了解企业发展历程和业务生态现状，聆听了几位高管对业务发展理念和一些管理思想的介绍。游学团也与嘉宾指导分别进行了若干具体经验交流，管理思想碰撞与讨论总结。
游学为我们带来真实目睹、真心感受，和对改变的思考与期冀。由于自身即将在工作方向上有新的转型定位，我也怀着全新面对和拥抱新目标、新任务、新要求的心态，做一些心得总结和计划。
如何面对突破转型的挑战
TCL集团从2003年伊始，面对需要突破和转型的挑战，确立了在产业中率先实现国际化的战略目标任务。
转型的成败可能意味着企业的生死。但是，面对突破转型的战略要求，还是首先要勇于跨出，勇敢面对，只有走出去才知道路是怎样。即便TCL在国际化收购和整合过程中，2004-2005连续两年出现了大幅的业绩亏损，遭遇了未曾预料的挫折甚至挫败，但是随之拿出“鹰之重生”的胆识魄力和正确有效的行动，可以迅速在2006年实现扭亏和稳健增长，依然可以到达成功的彼岸。如今TCL连续多年营收千亿以上，所在产业中全球排名稳居前三，并于2018年超越LG达到全球第二。
腾讯已是拥有十亿级别月活产品、市值万亿元的巨型企业，更是时刻在思考、变革和进步，以迎接应对层出不穷的新兴挑战。如今，腾讯面对的新问题是从消费互联网和移动互联网向产业互联网的转变。在人们认知中腾讯是互联网巨头，但一直是C端能力强而B端能力弱。腾讯勇于进行变革，在2018年9月，6年来首次大规模调整架构，云与智慧产业事业群（CSIG）破茧而出，现已成为腾讯第二大收入来源，在实现下半场产业互联网的转型之路上初露锋芒，也证明了自己在to B方面的能量。
突破转型，人才先行。“战略目标的达成，须有战略性人才支撑”。TCL集团人事战略的执行过程和故事，惊心动魄，令人回味。
华星光电的组建成立，从初始就是120余人的人才团队建设问题，而多年发展过程中的所有问题和挑战，都能归入上至CEO、EVP、SVP等高层管理者，下至中层管理人才和基层人员的用人、选拔、培养、激励等问题。如何发挥和创造组织与个人的价值，解决和修复组织与个人的bug，TCL战略人事部门执行的非常成功，极具学习价值和借鉴意义。特别是"精鹰"人才培养工程在其中的配合作用，针对性的、具体的一系列翔系、鹰系、新任系计划，为不同背景的人才提供不同目标的训练，最终为团队和组织带来大幅的潜能提升、效能提高。
组织管理为创新服务
腾讯的特色十分鲜明，“创新”理念和机制贯穿着腾讯的一切。纵观腾讯的发展历史和现状，一个个前进的里程碑都是一次次“创新”带来的成就，打造出从社交延伸到文娱，从连接延展到生态的腾讯帝国。
腾讯内部对“创新”做出了哲学式的总结思考，包括对创新的内涵定义、路径创造、管理基础等等多个层次。对腾讯而言，从无到有的概念、确立规则形成品类产品、对产品的升级优化和重构等等，都属于有意义的“创新”。腾讯为创新提供方向和路径上的引导，从人才、机制、组织、资源等方面提供全方位理念和制度支撑。在具体对创新的管理上，也有着明确的规则，例如支持微创新，先跑跑看再追加，重奖成功的创新，理解和包容失败但不特殊关照失败，对内部赛马模式有序竞争创新的鼓励、平衡与协调等等。
当然，腾讯规模巨大，资金雄厚，某种程度上可以理解为是大胆全面地运用VC思维在驾驭包括内部团队和个人及外部生态公司的任何“创新”行动。但是毋庸置疑，腾讯的产品和创新是世界上最成功和最优秀的。值得我们深入思考和学习并相信可以做到的是：其从人才、机制、组织、资源四个方面实现对“创新”的管理和服务。包括：重视和选拔与关键岗位极其适配的人才，成功重奖与失败不罚，体系性和灵活性平衡的特区式组织框架规则，自由腾挪调配资源以探索创新等。
对于德拓的行动改变启示
● 选拔引才和成长支撑
我们要在注重培养锻炼机制运用的同时，还要建立起一种选拔机制，实现人才与关键岗位的匹配，人才的成长提高，以应对不断涌现的业务需求，并激活有效的创新。强有力的人才更多“是选拔出来的，而非培养出来的”。对目标人员而言，培养的被动性大于主动性，选拔则为人员注入了驱动力更强的主观能动性，同时，还可以在做好创新性工作和高效率工作所要求的人岗适配性上实现一定的预先检验。
外部引才，从招聘环节开始，就有确定的选拔意义在内。选拔时要注意人员的价值观方面基本情况，并从可转移的弹性应变的能力、文化的融合接受能力、具体业务的认知和进步潜力等多个角度进行多维考察。
各体系部门领导可以结合“组织与发展”及HRBP，认真地对各个组织内部成员结构进行分析，制定相应的引才计划和人力资源发展计划，从面试入职、试用融入、价值发挥等一系列流程上采取新的措施和循环改进，建立起一套科学和可行的体系，有效落实和发挥德拓“创业文化、精英文化、幸福文化”作用和意义。
● 产品思维和创新能力
德拓的经营战略和三年目标计划中，对以产品型态在市场上的输出和增长，提出了明确的要求和希望。这要求我们上下统一观念和采取行动，不断打造和增强产品思维和创新能力，自然引领我们的具体产品技术和市场营销匹配战略目标的执行和达成。
自上而下方面，以产品委员会、技术委员会等较高层面的虚拟组织形式，加入更多相关体系部门的人员并定期研讨和任务分析与部署，积极予以各类组织资源支持，实现优化技术团队的产品思维和行动，推动产品满足市场切入需要的快速成熟，激活更有效创新并降低创新失败风险；自下而上方面，可以更激进的尝试建立完善研发工程师、交付工程师、产品市场经理、项目经理、技术支持、技术顾问等的轮岗机制，提升组织成员更全面的产业、行业、客户价值认知度和业务实践经验积累。
「刘晓静」
非常有幸参与这次“聚焦转型 突破创新”主题的深圳游学活动，参观了华星光电和腾讯集团，感受到了这两家具有鲜明时代特色文化的企业，聆听了林沛、许芳、王龙、舒润哲四位老师的精彩分享。感触挺多，以下是自己的一些所思所得。
将来才有将来
两天的行程中都提到了[人才]这个词，“员工是企业最有价值的资产”，企业的最终目的是创造价值，而人是创造价值的主体，但现实在2/3的企业中其实就是个口头禅，企业对人才的重视没有放在第一位，TCL对于人才的培养体系，十年"精鹰"工程笃行不倦，详尽完备包含了新任系（新岗胜任）鹰系（在岗提升）翔系（后备发展），由企业主导、针对各岗位各阶段设置了培训和考核 流程，这是十分值得我们学习。我们也有每周讲座、德拓学院、德拓大学，如何把它们链接起来作，把这些培训体系化，甚至打造成我们的品牌，需要组织投入更多资源与关注度。
人才的培养是所有管理者需要时时刻刻关注并从事的事情，保证核心团队的能力不断上升同时培养候选人，企业在任何时候都是缺人的，人员的流动流失是一定面临的，我们要做的接受并做好准备-候选人的培养。对于我所在的交付团队，所要思考并施行的两个方面。
一，我们的管理团队（资深项目经理、部门经理）增加考核指标，后备役的培养，每位选定1-2位候选人开展；后备役的选拔和提升考核指标也需要量化。
二，技术分享不够系统性，之前考虑项目人员的工作性质及技术条件有限，开展频率1-2次/月，频次低、无反馈、且不成系统。这方面工作其实归结到底，交付团队重视度不高，需要紧抓技术传递这方面。
三，公司文化传递薄弱，提高一线工程师对于德拓价值观的认同，甚至对于交付团队这个群体共有价值观是否可以产出。团队负责人必须是契合公司文化的，在每次与一线沟通中需有意识传达文化，包括计划中2019新员工岗前培训加入文化模块，在第一步就让新人感知到组织温度。
产品的力量
想到腾讯，往往是和微信、王者荣耀、QQ等这些产品关联；华星光电的屏技术也在业内跑到第二的位置；苹果有iphone、阿里有淘宝支付宝、字节跳动有头条抖音…一家企业的成功必定是离不开它的产品，好的产品必定是从客户价值出发的。腾讯项目制、赛马精神，源于团队对用户需求不同角度的理解来打造产品，最终有一款产品成为爆品。当然作为一家成长中企业，我们没有那么多的资源开展这种模式，那么产品应该是全公司关注的事情。交付团队是离用户最近，怎样使一线员工主动发现、反馈用户价值，我们与产品部门一直有连接，但是这种连接比较薄弱，怎样使其转变视角，善于乐于发现反馈。
好的产品离用户最近，也是公司价值的体现。相信产品的力量，更需要重视组织的力量，成“集众人之智、借众人之治、达众人之志”。
创新
TCL传统制造行业，是全球化的先行者，在这个快速发展的时代，主动拥抱大数据、AI技术、物联网，应用于生产制造过程中，实现产品创新。第二天听完舒润哲老师分享的腾讯内部对于创新讨论过程、最终定义的腾讯创新概念，深受启发，我们往往把创新狭义化了，其实它不止从0到1，技术上颠覆式的革命是需要投入大量的资源，不可能时时刻刻发生，但创新实际也可以是一次次迭代，每一次的迭代使我们更接近了用户，给用户创造了更多价值，也为社会做出了更多的改变。创新是实现用户价值的必然选择，所以我们要投入创新、支持创新、鼓励创新，应用德拓企业内部，我们也需要在这块投入资源，支持鼓励工程师做创新内容，打造能够实现用户价值的内容产品。
结语
每日的分享结束后，许老师会带领大家做小结互动，深有感触老师的一句“我比较喜欢用模型结构来做总结”，两天采用了STAR、ORID、听悟做得到四宫格模型帮助大家更好地理解思考所得。结构化思维很重要，在之前的讲台学习中，其实很多都不记得了，而之前通过用这种方式去分析所获得的内容，所得深刻，当然还需要付出行动，行动学习是最佳学习。今天最重要的三件事、时间管理重要紧急四象限都是结构化思维体现，要善用、常用思维模式使乐之工作、乐之生活。此次游学之行，见到了更多那些年轻卓越之人，“哇”时要不断告诉自己，全力奔跑，用至少两倍速奔跑，才能去新的地方。
「徐峰」
“数字化转型”已然成为整个社会的时代命题，最怕“赢了对手，却输给了时代”。呼应本次游学之旅“聚焦转型、突破创新”的主题，TCL和腾讯的老师通过培训课程从生产运营和人事管理的角度给，对如何参与“数字化转型”的时代大势，如何与世界和谐共处给与了不同解答。究其根本，聚焦转型、突破创新皆须始于“人”。
突破转型，人才先行
工欲善其事，必先利其器。企业的突破转型与创新的战略目标，离不开战略性人才的支撑。本次游学给我留下深刻印象的是类似TCL和腾讯这样具有远见的企业，都会投入极大的精力建设行之有效的人才培养体系，以成熟的流程和方法，代替个体的、不常有的伯乐，为企业发现人才、培养人才、留住人才。
首先，对于后备人才的培养，要有目标、有规划、有投入、有耐心。TCL的“精鹰”人才培训工程持续了十余年，每年都针对企业面临的问题提出了明确的培训主题，比如“目标”、“坚持”、“严谨”、“创新”、“转型”等。培养工程绝不不浮于表面，除了提升员工职业技能之外，更要立足长远的培养强化员工的荣誉感、凝聚力、价值观。战略人才培养的关键工作可概括总结为5D1S，如下图所示：
其次，对于外来人才的引进，特别是高管的任命，要慎重分析其可能存在的风险，包括外来人才本身可转移能力的风险、其价值观与企业文化融合的匹配度风险、人-岗和人-团队匹配度风险等。企业内部人才提拔的风险相对较小，但是无论外部引进人才还是内部提拔人才，都可通过5C新任五步法来帮助新任员工快速融入企业团队、与企业团队达成共识、并尽快取得成绩。5C新任五步法如下图所示：
企业的人才发展与培养工作是系统化的企业建设重要环节，其具体战略和战术皆有成熟可借鉴的理论和方法进行支撑，其成功需要企业的最高层重视和亲身参与，需要企业专职专业的团队详细规划、有序实施，充足的资源配置和合理的容错空间也是必不可少的前置条件。
创新管理，以人为本
创新愈来愈成为现代企业生存和发展的生命线。企业的创新应覆盖企业生产运营的各个环节和各个职能部门。对于企业而言，创新应不仅仅是一个过程，更是企业发展的阶段性结果，企业的创新应该为企业的最终用户带来实际的价值。
在行业发展转型的掘金期，市场机会众多，时机稍纵即逝，企业在资源充裕的前提下，可以参考腾讯的赛马机制，鼓励各业务团队自发识别机会，小步快跑的以敏捷迭代的方式，不惜冗余投入，以资源换取机遇；在行业发展的下半场，低垂的果实已经被行业内的企业抢摘一空，企业进入消费与产业的深水区，应有意识地收拢资源，减少无目的性的自下而上的创新，更多聚焦关键品类和框架下的定向创新。
无论是在掘金期还是后半场，创新的管理基础是对于人的管理。首先只有选取能力、价值观合适的人才，才能够保证创新工作的基础；然后，通过采取类似“成功重奖、失败不罚”的奖惩措施对带来回报的创新团队给予激励和回报；为了控制风险和成本，可以先基于既有的资源采取大规划、小落地、先启动、再追加的形式，分步投入实现创新；最后，对创新的团队和行为，要在固定组织框架外，尽力提供适度定制的制度保障，保证创新工作的灵活性。
结语
游学期间通过现场观摩和交流碰撞积累的见闻和知识，需要与企业同事共享分析、在实际工作中落地才有意义。打开边界、创新转型不是可以一蹴而就的简单工作，但是企业的管理者需要形成以人为本、激励创新的意识，并且在企业内部推动有针对性的人才培养、组织发展规划和实施工作。
尾声
感激每一次春花老师和知室安排的游学机会，期待游学回来后的点滴改变。我们因一次次的遇见而欣喜，更因每一次改变而自豪。
让成长和共生持续发生。
